Dick-Jan Abbringh
Purpose Management Consulting
Routes naar de kern
Met alle ervaringen die financieel dienstverleners gedurende de crisis hebben opgedaan lijkt de periode van reflectie nu echt begonnen. Banken en Verzekeraars (en in mindere mate intermediairs) zien in dat de vertrouwenskloof met de maatschappij moet worden gedicht. De maatschappij is fundamenteel veranderd en financieel dienstverleners zullen zichzelf moeten transformeren in lijn met deze verandering. Anders zullen de conflicten en schandalen voortduren. Er zijn maar weinig mensen in de sector die dat niet inzien. Maar hoe moet je dat nu doen? In onze optiek bieden de concepten rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) grote kansen voor de sector. In dit artikel laten we zien dat er ‘verschillende wegen zijn die naar Rome leiden’. Verschillende routes kunnen duurzaamheid naar de kern van de dienstverlening brengen.Verschillende werelden
Er lijkt een vreemde tweedeling binnen financieel dienstverleners te bestaan. Enerzijds zien er dat vrijwel alle financieel dienstverleners hebben een MVO-afdeling die soms al jaren succesvol aan de weg timmert. Natuurlijk zijn tussen deze afdelingen bij verschillende partijen nog aanzienlijke verschillen. Sommige banken of verzekeraars zijn al jaren actief met een MVO-afdeling, waar anderen pas net van start gaan. Toch zijn er vele interessante en vaak succesvolle MVO-concepten zijn geïmplementeerd. Anderzijds is een constatering dat binnen grote schare aan afdelingen die elke dag de kernactiviteiten uitvoeren, vaak nog te weinig te merken is van duurzaam denken en doen. MVO staat vaak dus haaks op zaken als operations, productontwikkeling en distributiebeleid.
In de periferie
Onze eigen ervaring is dat voor veel financieel dienstverleners in Nederland MVO nog teveel een PR- of een ‘goede doelen’-onderwerp is. Een foundation of MVO afdeling valt dan onder de communicatie afdeling met een eigen budget om maatschappelijke activiteiten te ontplooien. Bijzonder nuttig, maar het blijft toch nog te vaak in de periferie hangen. Het probleem hierbij is dat duurzaamheid niet of nauwelijks doordringt tot de kern van de dienstverlening. Kortom, de maatschappij wordt niet geholpen daar waar de financieel dienstverlener nu juist het meeste bijdrage kan leveren: door een duurzame dienstverlening. Bovendien lopen bedrijven hierdoor het risico dat ze zich in de praktijk anders gedragen dan wat ze in het publieke domein beloven. Dit kan leiden tot schandalen en claims wanneer blijkt dat de beloftes die zijn gedaan loos zijn, een onwenselijke situatie.
Naar ‘de kern’
De vraag die zich opdringt is hoe je nu het doel van duurzaamheid in de kern van het bedrijf kunt ‘injecteren’. Met Purpose zien we vijf routes waarlangs je dit kan bewerkstelligen:
1. Visie en strategie – Om medewerkers in staat te stellen om zich te identificeren met een organisatie, kan de visie & strategie van het bedrijf een belangrijk bindmiddel vormen. Daarom is dit vaak een belangrijke ‘aanvliegroute’ naar de core business, al is de praktijk dat het vaak in de top van een bedrijf ‘blijft hangen’. Derhalve is de participatiegraad van de organisatie in visie- en strategievorming cruciaal om de koppeling te leggen met medewerkers. In de strategie kan een organisatie vanzelfsprekend ook duidelijke MVO-doelstellingen opnemen.
2. Mensen en leiderschap – Uiteindelijk kan duurzaamheid zijn weg naar de kern pas vinden als er wat verandert in denken en doen van mensen. Dit begint in veel gevallen bij het leiderschap, maar moet uiteindelijk worden verankerd ‘tussen de oren’ van de medewerkers. Het gaat hierbij om het in lijn brengen van de denken en doen met de visie en strategie. Medewerkers zouden meer bewust kunnen zijn van en handelen vanuit de hogere (maatschappelijke) doelstelling van hun bedrijf.
3. Producten en diensten – Naast klantgericht gedrag van medewerkers krijgen klanten vooral te maken met financiële producten en diensten. Producten en diensten met een duurzaam karakter zijn onontbeerlijk om duurzaamheid in de kern van de dienstverlening te krijgen. Hierbij kun je denken aan fysieke producten die goed zijn voor maatschappij en milieu, maar kunnen ook diensten zijn die voor klanten een duurzaam karakter dragen. Een typisch voorbeeld hiervan is het voorkomen van dubbele dekkingen of het aanbieden van groene beleggingsfondsen.
4. Ketens en processen – Naast de producten en diensten zelf, is het ook de vraag wat de duurzaamheid is van het proces van productie en/of van de grondstoffen. Het gaat hier niet alleen om de interne processen, maar ook om de samenwerking in bredere ketens. Dit betreft de vraag hoe wat de bijdrage is aan de duurzaamheid van de totale keten waar ze deel van uitmaken. Een zorgverzekeraar kan de samenwerking aangaan met huisartsen, buurthuizen, sociaal werkers en schuldhulpverlening om minima beter te ondersteunen en tegelijk het zorgverbruik binnen haar portefeuille terug te dringen.
5. Organisatie en governance – Dan is er vanzelfsprekend de wijze waarop de organisatie is vormgegeven en hoe duurzaamheid zich verhoud tot de formele structuur, taken, verantwoordelijkheden, toezichtsorganen, rapportage en arbeidsvoorwaarden. Ook al slaag je erin om de mensen te veranderen en te verzamelen rondom een wervende visie, dan kan dit op ‘dorre grond’ vallen wanneer de organisatie hier niet op wordt aangepast. Wanneer een afdeling hard wordt afgerekend op het aantal verkochte polissen, dan is het moeilijk om zo’n afdeling klantgericht of duurzaam te maken.
De vijf routes naar de kern van de dienstverlening ieder op zich zullen vrijwel nooit het volle succes opleveren. Wij denken dat, afhankelijk van de problematiek, een combinatie van de vijf factoren tot het gewenste resultaat kunnen leiden. Onze ervaring is dat elke organisatie weer andere problemen heeft. Het gaat hierbij het componeren van passende combinaties langs bovenstaande routes. Soms moet de visie leidend zijn, maar in andere situatie is het een leiderschap/medewerkers issue en weer in andere gevallen gaat het om de organisatie herinrichten. Zeker is dat de tijd rijp is voor een meer duurzame aanpak!
Met dank aan Thijs Bodmer (Purpose Management Consulting)
Dick-Jan Abbringh - Ik geloof in een cultuurverandering waarbij de financiele wereld leert anderen te dienen boven zichzelf. Verder denk ik dat de komende jaren in het teken moet staan van de financiële reconstructie van het financiele huishouden van de Nederlandse gezinnen. De financiële sector zou zich hiervoor kunnen (en wellicht moeten) inzetten.
