Uit verschillende onderzoeken blijkt telkens weer dat banken en verzekeraars geen idee hebben hoe ze de klant centraal moeten stellen. Zo bleek recentelijk uit onderzoek van Ernst & Young dat de ontevredenheid van klanten over banken en verzekeraars stijgt. Vooral de intermediaire verzekeraars kregen er behoorlijk van langs. Uit het rapport ‘Naar herstel van vertrouwen’ van de Adviescommissie Toekomst Banken bleek zelfs dat banken en verzekeraars klantgerichtheid vooral met de mond belijden.

Ik vraag me continu af wat er nou zo moeilijk is het aan het centraal stellen van de klant. De oplossingen van financiële instellingen zijn voornamelijk gelegen in het investeren van meer geld in het callcenter, klachtenmanagement of productontwikkeling. Helaas zit daar wat mij betreft slechts een deel van de oplossing. Het begint met luisteren. Klanten voelen zich niet gehoord en in termen van het boekje ‘Hondebrokken’ (J. Burgers) niet geholpen. Ik vergelijk mijn relatie met financiële instellingen als consument vaak met de ervaringen van Youp van ’t Hek met T-Mobile. De complete chaos in de uitvoering van ogenschijnlijk simpele vragen of verzoeken en de totale desinteresse van frontoffice medewerkers tergen veel mensen tot het uiterste.

Naar mijn idee zit het probleem vooral in de cultuur van financiële dienstverleners. De klant wordt gezien als een opbrengstenbron die volledig moet worden uitgeput. De focus ligt te veel op de aandeelhouders en niet op de klant. Hierdoor ontstaat er continu focus op kosten, efficiëntie en financiële kengetallen. Ook alle bedrijfsdoelstellingen zijn daarop gericht. Mijns inziens kunnen banken en verzekeraars de vertrouwenscrises alleen oplossen door in de aansturing veel meer waarde te hechten aan belangen die de klant dienen.

Graag wil ik mijn bijdrage leveren aan het omarmen van dit klantperspectief. De klant centraal stellen begint met het luisteren naar de klant. Vergelijk een klant met een naast familielid. Die beloof je ook niet iets als je weet dat je het niet waarmaakt. Je neemt familie serieus en luistert naar wat diegene zegt en bedoelt. Zoals S. Covey zegt: ‘Luister niet alleen met je oren, maar ook met je ogen en vooral je hart’. Mensen luisteren niet met de bedoeling om iemand te begrijpen; ze luisteren om antwoord te kunnen geven.

Om klanten te begrijpen zou je allereerst kunnen starten met een analyse van klachten. Uit klachten blijkt vaak wat klanten frustreert; waarom ze zich niet gehoord voelen. Bijvoorbeeld doordat processen die niet op elkaar aansluiten of vragen die onbeantwoord blijven. Verzoeken van klanten waaraan volledig voorbij wordt gegaan. Ook stellen banken en verzekeraars voorwaarden waaraan een klant onmogelijk kan voldoen. Een voorbeeld hiervan trof ik aan in mijn werk bij Postbank Zakelijk. Starters die een krediet wilden afsluiten, moesten van de afgelopen drie jaar hun jaarrekeningen indienen.

Door organisatieverbeteringen door te voeren rondom klachten kunnen individuele klachten niet alleen beter worden opgelost, maar dezelfde klachten in de toekomst worden voorkomen. Dit door processen te herdefiniëren vanuit de klant en niet vanuit het oogpunt van optimale efficiency. Zeker als je als bedrijf stelt een custumer intimacy strategie te hanteren.

Vervolgens kun je medewerkers zien als een bron van verbetering. (nieuwe) medewerkers moeten klant worden van het bedrijf waar ze werken. Een bankmedewerker opent een bankrekening, sluit een hypotheek of een krediet af volgens dezelfde procedure als een klant. Dus niet via een aparte afdeling voor het personeel. De ervaringen van deze collega’s zijn erg waardevol. Ook heb ik nog veel vertrouwen in de aloude ideeënbox. De waarde hiervan deel ik met Fred Lee die het boek; ‘als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Om goede ideeën te effecturen, zullen banken bereid moeten zijn te investeren in systemen en processen die de klant helpen in plaats van alleen kosten te besparen.

Verplicht alle managers en directieleden om periodiek enkele dagen in een bankkantoor of een klantcontactcenter te werken. Naar mijn idee is het belangrijk dat de afstand tussen deze functionarissen en de klant wordt verkleind.

Voor het in kaart brengen van gewenste veranderingen maak ik zelf graag gebruik van het SERVQUAL model. En als controle instrument kan een Balanced Score Card dienen. In mijn huidige rol binnen Nedasco, een serviceprovider in verzekeringen, probeer ik ook altijd vanuit de klant te denken en zijn ervaringen centraal te stellen in onze acties. Mijn passie is om zowel tussenpersonen als medewerkers trots te maken op het bedrijf en daarmee consumenten te helpen. Mijn stellige overtuiging is dat er toekomst is voor de financiële dienstverleners. Alleen op andere wijze. En de instellingen van vandaag zullen zeker niet allemaal de instellingen van morgen zijn. Financiële instellingen moeten gedreven worden door hun maatschappelijke nutsfunctie. In mijn branche zie ik bijvoorbeeld nog altijd toekomst voor het intermediair. Het intermediair dient hierin zich te profileren als gids in financiële zaken voor klanten die zelf niet de motivatie, capaciteit of gelegenheid hebben om dit zelf te regelen.